DIVERSIFICAR Y EXPANDIRSE

Empresas de mercados emergentes

DIVERSIFICAR Y EXPANDIRSE

Por Allen Morrison* / Traducción: Manuel V. Bouchout

Las economías emergentes, especialmente las BRIC, mantienen un crecimiento sostenido, pero este corre peligro de llegar a punto muerto si no superan un grave problema: la falta de efectivos líderes globales.

Las economías emergentes, especialmente las BRIC, mantienen un crecimiento sostenido, pero este corre peligro de llegar a punto muerto si no superan un grave problema: la falta de efectivos líderes globales.

Factores importantes en el temprano éxito de compañías de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) en los mercados locales pueden ser irrelevantes, e incluso negativos, cuando estas empresas se lanzan a competir internacionalmente.

La mayoría de las firmas de emergentes empiezan el viaje hacia la globalización aprovechando sus economías de escala. Esto tiene sentido en su esfuerzo por competir en precios:

  1. Son capaces de tomar ventaja de una fuerza de trabajo que usualmente habla un lenguaje común, responde a las mismas referencias culturales y está dispuesta a trabajar largas horas con salarios sustancialmente menores que los que se pagan en países competidores.
  2. Numerosas empresas de naciones desarrolladas abandonaron mercados dirigidos a las clases populares en favor de segmentos de alto valor agregado.
  3. En China, por ejemplo, las conexiones personales son determinantes para el éxito cuando se negocia en los demás países asiáticos. Esto no debe sorprender dada la importancia cultural de las familias extendidas, que en el continente son a menudo la fuente primaria de apoyo para iniciar cualquier negocio.

Pese a ello, tarde o temprano las empresas de los BRIC enfrentarán saturación en sus propios mercados e incrementos de costos laborales. De manera natural, aspiran a salir de la estrategia de crecimiento basada en la venta de materias primas, para ofrecer productos y servicios de mayor valor agregado.

Mas, el equipo de líderes que se esmeró en exportar altos volúmenes de productos manufacturados no puede superar fácilmente las viejas formas de hacer negocios. Los que lo logran, se enfrentan a severas carencias de habilidades para implementar nuevas y más complicadas estrategias.

¿Cómo ajustar ambiciones y realidades del mercado global?

Lo aconsejable es incrustar expertise extranjero en la estructura organizacional de la compañía desde una etapa temprana, seleccionando y contratando con sumo cuidado a los ejecutivos que conocen cultura y  mercados de los países en los que la empresa quiere operar.

Pero… ¿Qué pasa cuando una compañía exitosa en su mercado de origen contrata empleados que no hablan la misma lengua y tienen referencias culturales diferentes? ¿Qué le puede dar unidad a la empresa y cómo su directiva garantiza lealtad y confianza de sus empleados?

Expandiendo la cultura de la compañía, de modo que tanto los ejecutivos de casa como los contratados en el exterior tengan el mismo compromiso con los valores de la empresa y sus principios administrativos.

Cuando una firma hace 50% de sus negocios internacionalmente, su desarrollo puede optimizarse al emplear un cuarto de sus ejecutivos de países en los que planea operar. El promedio entre muchas empresas estadounidenses es una razón de 17% de ejecutivos extranjeros en una organización que hace 40% de sus negocios en el exterior. En Europa es un poco más alto. IBM, que creció hasta convertirse en una firma verdaderamente global, hace cerca de 60% de sus negocios en el extranjero, y contrata básicamente 40% de sus ejecutivos de fuera de Estados Unidos. Las empresas de los países del grupo de los BRIC harían bien en seguir estos parámetros.

Aprender de la experiencia

Desafortunadamente, la mayoría de los BRIC no llegan a estos estándares. En China e India los altos directivos de las mayores compañías tienden a contratar un staff completamente chino o indio.

Podrían aprender del ejemplo de Japón, cuyas firmas en la década de los 90 parecían invencibles. Sin embargo, de 1995 a 2010, su cuota de ganancias en la lista de las 500 empresas líderes de Fortune cayó de 35.2% a 11.2%. Mientras la economía nipona resbalaba hacia el estancamiento, el porcentaje de ganancias dentro de la lista de Fortune para los corporativos estadounidenses se mantuvo relativamente estable, e incluso experimentó un incremento de 28.4% en 1995 a 30% en 2010. En el mismo periodo las empresas europeas avanzaron de 31% a 36%. En los países BRIC esa cifra creció de menos de 1% a 10.4%.

Durante ese periodo crítico de 15 años, Japón enfrentó crecientes costos laborales y el aumento sostenido de la cotización del yen. Esto hizo que sus productos se encarecieran. Adicionalmente, analistas creen que el liderazgo nipón no pudo entender las características del mercado global, por la falta de diversidad en su propia casa. Para el tiempo en que la mayoría de los ejecutivos japoneses fueron enviados a trabajar a otros países ya habían sido adoctrinados de tal forma en las complejidades de su mercado local, que fracasaron en entender las características de los nuevos mercados. El idioma probó, de igual modo, ser una barrera formidable.

Hoy día existen problemas similares en los países BRIC. Cuando una compañía petrolera china compró recientemente otra de exploración europea, los ejecutivos occidentales, cuyo expertise tenían la esperanza de adquirir, encontraron dificultad para traducir las órdenes del mandarín. Por otra parte les era imposible entender los signos culturales sutiles emanados de las oficinas centrales. El talento adquirido por la empresa en el exterior se hundió en la frustración y la baja productividad.

Una solución es enviar jóvenes ejecutivos prometedores al extranjero en un punto temprano de sus carreras, cuando aún pueden absorber la cultura de esos países. Las escuelas internacionales de negocios como IMD aprovechan esta estrategia, conformando grupos diversos de ejecutivos en un ambiente de aprendizaje en el que pueden intercambiar las mejores prácticas.

Una aproximación más directa es contratar un porcentaje de ejecutivos de los mercados objetivo, e integrarlos a la cultura corporativa. Un ingrediente esencial para hacer que esto funcione es trabajar con el ejecutivo expatriado en la oficina el tiempo necesario para que entienda cómo opera y absorba su cultura. También es crucial establecer una base de confianza con la alta dirección de la compañía. El resultado final es un ejecutivo equipado para traducir la estrategia de la organización a términos que el mercado entienda y con los que se pueda relacionar.

*Allen Morrison es profesor de administración global y titular de la Kristian Gerhard Jebsen Chair para el liderazgo responsable en el IMD.
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Un pensamiento en “DIVERSIFICAR Y EXPANDIRSE

  1. DR. MILTON, UN PLACER EN SALUDARLE, TENGO ALGUNAS DUDAS: SOY CLIENTE DE AFORE INVERCAP, ME CAMBIE A ESTA ULTIMA DESDE NOVIEMBRE DEL 2012 DEBIDO AL ATRACTIVO DE SUS RENDIMIENTOS, SOLO OBTUBE RENDIM IENTOS EL PRIMER TRIMESTRE DE ESTE AÑO, DE ESE ENTONCES A LA FECHA SOLO REPORTAN PURAS MINUSVALIAS, MI AHORRO VOLUNTARIO A DECRECIDO UN 10 % APROX, LE PREGUNTO, ESO DE LAS MINUSVALIAS, SUCEDE EN TODAS LAS AFORES? Y QUE ME RECOMIENDA HACER EN CUANTO A MI AHORRO VOLUNTARIO, CAMBIARME DE AFORE, RETIRAR EL DINERO O AGUANTARME, AUNQUE NO SE VE PARA CUANDO VOLVER A PRESENTAR RENDIMIENTOS …OTRA DUDA ES POR QUE LA CONSAR EN SU TABLA DE COMPARATIVOS DE AFORE SIGUE PRESENTANDO RENDIMIENTOS ALTOS CUANDO LA REALIDAD ES QUE ESOSS RENDIMIENTOS SON NEGATIVOS O MINUSVALIAS? GRACIAS

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