AJUSTES AL COMERCIO JAPONÉS

Competitividad restringida

AJUSTES AL COMERCIO JAPONÉS

[Por Dominique Turpin* / Traducción MBrowne Marketing]

¿Por qué las empresas japonesas han ido perdiendo terreno frente a sus competidores mundiales y cómo pueden solucionarlo?

¿Por qué las empresas japonesas han ido perdiendo terreno frente a sus competidores mundiales y cómo pueden solucionarlo?

Aunque en cuestión competitiva a nivel internacional a Japón le está yendo muy mal, su economía posee numerosas ventajas: es uno de los vecinos más cercanos de China, lo que le ofrece un enorme potencial de exportaciones, así como la capacidad de crear economías de gran escala y beneficios por contratar empleados de bajo costo.

Otros países cercanos ofrecen las mismas oportunidades económicas gracias al crecimiento regional, más dinámico que el de Europa.

La nación nipona tiene baja inflación, elevado nivel de inversión extranjera, reducido desempleo, excelentes relaciones laborales, sólida responsabilidad social corporativa e inversiones suficientes en investigación y desarrollo.

Sin embargo, el Anuario 2012 de Competitividad Mundial del IMD lo coloca en la posición 27 de 59, por debajo de economías más pequeñas pero mucho más competitivas, como las de Qatar, Hong Kong y Noruega. La razón principal es que pocas empresas japonesas son realmente globales. Las firmas internacionales deben ir más allá de exportar sus productos o incluso de localizar sus ofertas en diferentes mercados. Tienen que unir sus recursos para asegurar su presencia más allá de sus fronteras.

Nestlé es un buen ejemplo de una compañía genuinamente global: es un negocio suizo pero con muy pocos nacionales en la alta dirección. Por ejemplo, su gerente actual de la India es brasileño. En contraste, las niponas raramente tienen a alguien que no sea japonés ocupando las plazas de mayor rango. Esto era justificado cuando los negocios se enfocaban completamente a los mercados domésticos, pero ya no es sostenible. Operar en un mercado global significa que necesitan una diversidad de gente que refleje la nueva realidad.

Las firmas que deseen convertirse en jugadores mundiales deben enfrentarse a retos significativos. Uno de los más importantes es el idioma. La última prueba TOEFL (Examen de inglés como lengua extranjera) colocó a Japón en el número 135 a nivel mundial (muy atrás de Corea del Norte con el 96). Peor aún, el número de estudiantes en el extranjero ha disminuido porque la experiencia internacional no es valorada por los empleadores para considerar las promociones. Estos hechos, en conjunto, sugieren que las barreras lingüísticas continuarán al menos por un tiempo.

Otro obstáculo relacionado con la separación cultural es que demasiadas empresas basan su estrategia en atender sus mercados domésticos. En gran medida, esto emana del aislamiento geográfico y cultural, que ha definido a Japón a lo largo de su historia. Esto se traduce en una limitada interacción con otras naciones, incluso con sus vecinos más cercanos. Por ello, su centralización en mercados nacionales es tan marcada y su estrategia es cada vez menos factible. Por ejemplo, las firman niponas dejan pasar oportunidades en la industria de la telefonía celular como resultado de su enfoque introspectivo. Las empresas pueden esperar que el consumo aumente en categorías como la industria farmacéutica y de cuidado de la salud, pero en su mayoría no crecerán lo suficiente como para desempeñar el papel necesario en la economía nacional como sí lo harán las exportaciones.

Los ejecutivos japoneses pueden aprovechar algunas estrategias para desarrollar un pensamiento global:

Comprender sus propias inclinaciones cognitivas. Muchos ejecutivos de diferentes países con grandes mercados internos tienden a pensar que sólo existe una forma de hacer bien las cosas. Los globales reconocen que no es así y que el contexto siempre será la clave.

Promover la diversidad. Esto requiere de un cambio de mentalidad. Iniciar desde la cúpula directiva, colocando a personal foráneo en puestos clave de la gerencia, incluyendo plazas en los consejos. Las diferencias lingüísticas pueden ser un obstáculo pero siempre se puede resolver. Takeda es la empresa farmacéutica más grande en Japón y nos brinda un buen ejemplo. Recientemente adquirió dos compañías, una suiza y una estadounidense. Su presidente decidió integrar al consejo a los líderes extranjeros de cada uno de las nuevas firmas. Como ninguno de los dos directores habla japonés, decidió que todas las juntas de consejo se realizaran en inglés con traductores.

Solicitar experiencia internacional. Revisar la política de promoción y hacer que la experiencia en el extranjero sea parte de la estrategia. Lo que suele suceder hoy día es que los mejores gerentes se quedan en Japón, en las oficinas corporativas. Enviar al mejor personal a trabajar en los mercados más importantes para que ganen una mayor perspectiva internacional ayudará a la compañía cuando regresen eventualmente. Además, solicitar experiencia internacional para la promoción después de cierto nivel debería convertirse en una política oficial.

Desarrollar líderes globales. Las empresas tienen que invertir recursos para cambiar la mentalidad de su gente, mientras los líderes deben demostrar determinación para superar las actitudes arraigadas. Las compañías japonesas tienden a invertir en la educación básica de sus empleados jóvenes, pero cuando se trata de educación ejecutiva, las investigaciones demuestran que van muy atrasados en comparación con sus competidores extranjeros. Esto requiere de un cambio inmediato. Como lo decía Edward Deming, gurú estadounidense de la calidad: “El aprendizaje no es obligatorio pero tampoco lo es la supervivencia”.

* Dominique Turpin es presidente del IMD y también odirige el programa de Planeación de Desempeño del mismo instituto. 
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