DIRECCIÓN CORPORATIVA PARA LA INNOVACIÓN

Principales modelos

DIRECCIÓN CORPORATIVA PARA LA INNOVACIÓN

[Por Jean-Philippe Deschamps / Traducción por MBrowne Marketing Translations]

El control de la innovación inicia a menudo en la alta dirección decidiendo –implícita o explícitamente– quién estará a cargo de los procesos de innovación dentro de la empresa. Esta asignación de responsabilidades se realiza generalmente seleccionando un modelo organizacional. Mi investigación sugiere que existen al menos nueve modelos, algunos de los cuales son más populares que otros.

La mayoría de las empresas utilizan un modelo primario para asignar la responsabilidad general de la innovación a una persona o grupo, y uno o más modelos de apoyo para gestionar aspectos específicos del proceso, o escalonan la responsabilidad hacia entidades divisionales u operacionales de menor rango. A continuación los modelos primarios por orden descendente de popularidad:

  • El equipo de alta dirección

En este modelo, el equipo de alta dirección –o un subconjunto de este– es el responsable total de la innovación. Esto tiene sentido si se considera que la innovación (actividad multifuncional y multidisciplinaria) requiere ser comandada desde los niveles más altos de la empresa. En algunos casos esto se realiza de manera informal, tan sólo como un elemento de la agenda de otros temas, mientras que en otros posee un enfoque más formal, con sesiones específicas y dedicadas a la innovación.

La mayoría de las organizaciones que usan este modelo tienen limitada la participación de su equipo de innovación a los líderes senior que están más involucrados en la misma, generalmente personal técnico y de ventas y, en menor medida, gente de recursos humanos o finanzas. Este modelo, utilizado por empresas como Corning y Lego, suelen enfatizar el contenido estratégico como el lanzamiento de nuevos proyectos y alianzas radicales por encima de cuestiones operativas y de procesos, las cuales a menudo son delegadas a otros modelos de apoyo.

  • El CEO (o en corporaciones multinegocios, el presidente del grupo/división)

Al divulgar que el CEO (director ejecutivo) está a cargo personalmente de la innovación, este modelo, al menos en el papel, es una poderosa forma de promoverla, dentro y fuera de la empresa. La innovación liderada por el CEO envía un claro mensaje al personal y al mercado acerca de la importancia de esta para el negocio. Generalmente está vinculada a líderes carismáticos, muchos de los cuales son los fundadores de la compañía.

El fallecido Steve Jobs de Apple es un ejemplo clásico, aunque su sucesor, Tim Cook, puede cambiar un poco el enfoque de la empresa hacia el modelo uno. Facebook, Amazon, Oracle y muchas otras compañías surgidas de la llamada nueva economía, y un número creciente de pequeñas y medianas empresas, pertenecen a este modelo. Al igual que con el modelo uno, los CEO suelen concentrarse en el contenido antes que en los procesos, aunque también se enfocan en los valores y actitudes.

  • El grupo o consejo de gestión de innovación interdisciplinaria y de alto nivel

Este modelo puede tomar diferentes formas, pero generalmente involucra la asignación de varios gerentes senior para realizar diversas funciones y en ocasiones en diferentes niveles jerárquicos para controlar la innovación como un grupo. Es diferente al modelo uno ya que no todos los miembros son parte del equipo de alta dirección, aunque el líder casi siempre pertenece al comité ejecutivo. Puede ser que el CEO esté a la cabeza o que las responsabilidades recaigan en el director técnico (CTO) o el jefe de investigación y desarrollo (CRO).

Empresas como Philips, Royal Dutch Shell y Tetra Pak han utilizado este modelo. Funciona mejor cuando los involucrados tienen interés personal en la innovación. La asignación de responsabilidades de este tipo de grupo o consejo supervisor varía entre las organizaciones, lo que afecta a su vez cuando se tratan temas de contenido o exclusivamente la gestión de procesos.

  • El CTO o CRO

Poner al CTO o CRO a cargo de la innovación es uno de los modelos más tradicionales, particularmente en compañías relacionadas con la ciencia o la ingeniería. El jefe es visto como el promotor de productos basados en tecnología y a menudo se trata de un equipo conformado en su totalidad por directivos senior.

Dada la naturaleza de sus misiones estratégicas y operativas, los CTO o CRO suelen ejercer sus responsabilidades de innovación con ayuda de mecanismos como: un grupo de planeación de la tecnología o una red de gerentes de investigación y desarrollo. Generalmente, tienden a enfocar sus esfuerzos hacia el lado tecnológico de la innovación, Se sienten menos facultados para extenderla hacia la parte de negocios de la empresa o supervisar el desarrollo de procesos innovadores, por ejemplo en las operaciones comerciales.

  • El gerente dedicado a la innovación o director de innovación

Estos modelos suenan similares ya que confían los procesos de innovación a un gerente dedicado a estas funciones, sin embargo existen algunas diferencias entre sí. Un gerente de innovación de tiempo completo (en las grandes empresas pueden haber varios) actúa como catalizador de innovación y es el enclave oficial de los esfuerzos de la organización para promover la agenda de innovación. Los gerentes reportan frecuentemente a un miembro del equipo de alta dirección, suelen operar casi por sí solos y se encargan del proceso, es decir, del intercambio de mejores prácticas más que del contenido, el cual sigue perteneciendo a la línea de gerentes.

El director de innovación, en contraste, es generalmente un miembro del equipo de la alta dirección que reporta al CEO. Por ello tiene mayor influencia, atención y recursos por parte de la dirección senior.

La empresa holandesa DSM, proveedora de materiales científicos, ciencias biológicas y biotecnología, es uno de los ejemplos más prominentes de este modelo. Normalmente, los directores de innovación se responsabilizan tanto del contenido como del proceso.

  • El grupo de campeones de innovación

En este modelo la alta dirección recluta a diferentes gerentes auto motivados de mando medio o senior y los designa como los campeones de innovación oficiales de la empresa, gestionándolos como una red que se encarga de las funciones y unidades operativas de la organización. Por sí mismos no son necesariamente creadores de ideas, pero promueven las ideas más prometedoras dentro de la organización y apoyan a los ocupados gerentes a dar seguimiento a estas tareas. También exploran y promueven la adopción de las mejores prácticas.

Muchos de ellos son entusiastas autoproclamados, dispuestos a comprometer sus esfuerzos y tiempo personal más allá de sus horarios de trabajo normales. Al enfocarse exclusivamente en los procesos más que en el contenido, los grupos de campeones tienen un papel de apoyo más que un modelo de dirección corporativa de innovación primaria.

Cuando Pepsico estaba liderada por Robert Enrico, la empresa utilizó ampliamente campeones de innovación. Hallmark Cards y Bank of America, entre otros, también son reconocidos por haber movilizado una red de campeones.

  • Cuando nadie está a cargo

Tener a nadie a cargo –ya sea por decisión o tradición– puede sonar totalmente lo opuesto al modelo de dirección corporativa de innovación, sin embargo refleja toda una realidad. Existen tres posibles razones por las cuales no se tiene oficialmente a nadie a cargo de la innovación:

  1. La innovación puede no ser parte del ADN de la organización, por lo tanto nadie se siente responsable por ella.
  2. Una restructuración, reorganización o cambio en la alta dirección ha generado que la innovación sea solamente situación temporal.
  3. La administración no ve la innovación como algo fundamental para desarrollar un mecanismo de dirección corporativa específico. Es decir, espera que cada función juegue su propio papel en el proceso. La última razón a menudo está asociada con negocios en sectores que requieren un énfasis predominante en la excelencia operativa.
  • El dúo dinámico

Este modelo está conformado por dos personas que comparten la responsabilidad general de la innovación. Normalmente se trata de una pareja de CTO o director de innovación, apoyados por un gerente de la unidad comercial o de negocios y por otro gerente funcional o alguien más del equipo ejecutivo, como el director comercial o el de finanzas. La idea detrás de estos modelos es: ya que la innovación es ciertamente una actividad interdisciplinaria, no puede ser adoptada por un solo representante o función. Los elementos técnicos y empresariales de la innovación son, por consiguiente, delegados a los representantes senior relevantes a estas funciones y que operan juntos como un equipo. El último elemento de la frase es evidentemente crítico y puede ser difícil de alcanzar en la práctica.

*Jean-Philippe Deschamps es profesor emérito de gestión tecnológica e innovación en la Escuela de Negocios del IMD. Posee amplia experiencia en planeación de desempeño ganador, promoción de innovación estratégica e impartiendo clases en el Programa de desarrollo ejecutivo acelerado.
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