RIQUEZA EN LA POBREZA CHINA

Oportunidades en todos los mercados

RIQUEZA EN LA POBREZA CHINA

[Por Howard Yu / Traducción MBrowne Marketing Translations]

Los empresarios chinos han descubierto buenas oportunidades de negocio en los estratos sociales que la mercadotecnia occidental desdeña. Ahora están saliendo hacia las grandes ciudades, donde pelean mano a mano con los grandes corporativos mundiales.

Cuando China se unió a la Organización Mundial del Comercio, en 2001, las exportaciones eran vistas como el motor principal de crecimiento. Una década después, armados con las reservas monetarias extranjeras más vastas del mundo ($3.18 billones de dólares), los líderes chinos se dan cuenta de que el desarrollo del futuro debe venir desde dentro. Las políticas nacionales, incluyendo el décimo segundo plan quinquenal, están afinadas para acelerar el consumo doméstico, apuntalando una inminente ola de nuevas oportunidades de mercado.

Sin embargo, las industrias se desarrollarán de una manera diferente. Los gerentes podrán reconocer los patrones básicos de sus propios sectores, antes de diseñar la estrategia para capitalizar la nueva economía china, impulsada por el consumo. Seguir a otros ciegamente no sólo no es efectivo, también puede tornarse peligroso. El enfoque de esperar a ver lo que pasa, característico de multinacionales que buscan expandirse dentro de este mercado, estaría condenado al fracaso desde antes de empezar. Pero entonces, ¿cómo las empresas pueden alcanzar el balance estratégico correcto?

La influencia del gobierno central es diferente para todas las compañías de este gigante asiático (ver Figura 1). Muchos de los protagonistas locales en los sectores de energía y materias primas (petróleo, gas natural, acero y minería) son firmas estatales en donde la alta dirección reporta directamente al secretario del partido (por ejemplo, Sinopec, Hebei Iron and Steel y Shenhua Energy). Las decisiones de importancia estratégica están controladas por el gobierno.

Durante las últimas décadas, este sector se ha consolidado en etapas, pasando de cientos de miles de despidos, hacia un intento por mejorar la eficiencia operativa. La reestructuración continuará mientras las investigaciones en materia energética favorezcan también a las áreas de ingeniería y tecnologías de la información (TI), además de mantener el acceso a otros recursos naturales fuera de China. La meta es satisfacer la creciente demanda de energía y recursos. Los protagonistas extranjeros quedan excluidos del acceso directo a estos mercados y sólo participan a través de joint ventures.

Nicho de bajos recursos

Las empresas que compiten en TI e industrias de electrónicos para el consumidor están sujetas a relativamente pocas directrices gubernamentales. Algunos protagonistas locales son empresas privadas, sin ningún auspicio gubernamental. Estas firmas emergentes se han desarrollado de una manera diferente a las multinacionales tradicionales y pudieran ser potencialmente destructivas cuando se aventuren hacia el extranjero. Los negocios locales típicamente inician enfocándose en mercados ignorados por multinacionales establecidas. En vez de competir con tecnologías de punta, desarrollan productos y sistemas de distribución para consumidores de menor poder adquisitivo. Haier, una empresa de electrodomésticos local, inició fabricando refrigeradores compactos para hogares pequeños en China, un segmento que las multinacionales occidentales consideraban como poco redituable. El fabricante de PCs Lenovo invirtió agresivamente en infraestructura, incluyendo oficinas locales, equipos de ventas y supervisores, para administrar directamente una amplia red de menudeo que cubría las ciudades y villas aisladas del país. La depurada población china permite que estas empresas desarrollen inmensas economías de escala y eficiencia operativa de alto nivel; de esta forma, cuando se extienden al extranjero, su estructura de costos ofrece ya una ventaja competitiva difícil de igualar.

En respuesta, algunas multinacionales que piensan a futuro han adquirido firmas de esta nación, no para acabar con la futura competencia, sino para convertirlas en plataformas globales que compitan en China y otros mercados emergentes, y sustituyan potencialmente las operaciones tradicionales en países con costos elevados. Durante años, una empresa de Massachusetts, PerkinElmer, ha exportado equipos de diagnóstico a los hospitales chinos para la clase privilegiada, a precios preferenciales. En 2009, adquirieron la compañía local Sym-Bio por $64 millones de dólares. Durante la integración post-fusión, PerkinElmer protegió cuidadosamente la autonomía de Sym-Bio en investigaciones y ventas. Libre de políticas corporativas, Sym-Bio siguió enfocándose en hospitales de clase media-baja y desarrolló productos nuevos apuntando hacia otros mercados emergentes en Asia.

Los dispositivos de diagnóstico médico, los electrónicos de consumo y las TI, son reconocidos como productos industriales locales que pueden fabricarse en un lugar y enviarse a cualquier parte del mundo (por ejemplo los iPad de Apple o los procesadores de Intel). En contraste, con servicios como las tiendas departamentales, restaurantes y bancos para consumidores, la experiencia del cliente se crea cuando el servicio se entrega. Como consecuencia, las operaciones de negocios están directamente ligadas al entorno local. Incluso, dentro del mismo sector, los mejores modelos de negocios pueden variar ampliamente. Existen grandes diferencias económicas a lo largo de las enormes regiones geográficas de China. Las áreas costeras están conformadas en su mayoría por clase media. Más del 90% de los hogares en Shenzhen y Guangzhou tienen ingresos por encima de $9 mil dólares al año. Pero en las regiones del centro como Nanchang, Changchun o Harbin, más del 50% de los hogares sigue estando en la pobreza. Las compañías extranjeras que se han concentrado en las localidades de altos ingresos, y no han entrado en las ciudades centrales hasta que estas mejoren su economía, se arriesgan a competir contra formidables firmas locales.

Consideremos al gigante de alimentos y bebidas chinas, Wahaha: durante años, el negocio de refrescos se enfocó completamente en los consumidores de ciudades rurales. En la medida que los ingresos de estas poblaciones mejoraron, Wahaha creció, desarrollando sus habilidades de mercadotecnia y branding a placer, sin enfrentarse a Coca-Cola o Pepsi. Cuando entró a Shanghai ya había desarrollado una escala operativa reveladora, una red de distribución y buena respuesta de los clientes.

Crecer con el poder adquisitivo

Esto demuestra que el enfoque de “esperar a ver qué pasa” de muchas empresas extranjeras, es peligrosamente anticuado. Se requiere una descentralización de otro tipo, que permita a los gerentes locales experimentar con los nuevos mercados y recordar que cualquier estrategia usada hoy –en China– es efímera. La meta estratégica es crecer junto con el ascendente poder adquisitivo de los consumidores y esperar un poco antes de entrar a estandarizar y realinear.

Kentucky Fried Chicken, por ejemplo, está abriendo un restaurante todos los días en promedio (además de unos tres mil expendios ya existentes), extendiéndose rápidamente en ciudades chinas de pequeño y mediano tamaño. Ha reinventado su menú para que se ajuste al sabor y sazón de cada región, de acuerdo con los gustos locales. Además posee una flota de camiones y construyó sus propias bodegas para transportar y almacenar los productos, una práctica destacada en otros mercados maduros.

De acuerdo con una investigación realizada por Euromonitor International, la clase media china alcanzará 700 millones de personas para 2020. Sin embargo, este prodigioso progreso será gradual. Las multinacionales que están considerando penetrar los mercados chinos deben juzgar cómo los negocios locales evolucionan en diferentes vertientes de la economía. Para conservar la capacidad de competir con los locales, una estrategia “todo en uno” no es viable.

* Howard Yu es profesor en administración e innovación estratégicas en el IMD, donde imparte los programas de planeación de desempeño ganador y creación de talento. Sus enseñanzas y actividades de investigación se enfocan en cómo algunas firmas pueden obtener un crecimiento sustentable mientras otras no lo logran.
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