COEXISTENCIA PACÍFICA

Farmacéuticas tradicionales y emergentes

COEXISTENCIA PACÍFICA

[Por Howard Yu / Traducción por MBrowne Marketing Translations / Foto Dreamstime]

La subcontratación de procesos por parte de las grandes farmacéuticas occidentales ha dado paso a cambios en la industria con el surgimiento de empresas que van llenando los vacíos del mercado, sobre todo en economías emergentes o en desarrollo.

Ha pasado tiempo desde que las empresas farmacéuticas líderes controlaban toda la cadena de valor, desde investigación y desarrollo, pruebas clínicas, fabricación, hasta la mercadotecnia y distribución. Ahora, importantes compañías como Novartis, Eli Lilly, Pfizer y GlaxoSmithKline han subcontratado continuamente actividades que requieren tiempo y esfuerzo alrededor del mundo. Muchas organizaciones contratistas de investigación (CRO) y contratistas de manufactura (CMO) se venden como proveedores de servicios de bajo costo, capaces de reducir los tiempos-clínica y disminuir el costo general de un fármaco, desde el desarrollo hasta la fabricación.

En los últimos años, numerosas empresas de outsourcing han emergido en Asia, principalmente en China, Singapur y la India, donde los químicos especialistas con doctorado abundan. En estas naciones, las tasas de participación de personas en estudios clínicos es alta, los costos laborales son bajos y las concesiones tributarias son bastante generosas. Con esta continua transferencia de conocimiento de las empresas farmacéuticas a las compañías subcontratadas, ¿cómo será esta industria en unos cinco o 10 años? Si las grandes farmacéuticas están para sustentar sus propias ventajas competitivas, ¿cómo operarán en el futuro?

La experiencia de las PCs

Más que un nuevo fenómeno, la tendencia actual de la industria se parece mucho a lo que ocurrió en el mercado de las computadoras personales. Debido a la arquitectura abierta y modular de las computadoras personales (PC), los contratistas en Asia pudieron evitar un sistema integrado y complejo, y proveer a las firmas occidentales con subsistemas como tarjetas madre, unidades de CD-ROM, monitores, teclados y ratones. Al principio, estos fabricantes sólo podían ensamblar los componentes más simples, de acuerdo con las especificaciones. Pero con la colaboración de las empresas occidentales, los fabricantes se vieron beneficiados por la continua transferencia de conocimiento. Con el tiempo, tuvieron otras responsabilidades en la ingeniería del producto y abastecimiento de los componentes, involucrándose cada vez más en las etapas de diseño de las computadoras (los conocedores de la industria se refieren a estos sofisticados contratistas como fabricantes de diseño original – ODM). Las firmas occidentales de PC dejaron a un lado las operaciones menos rentables, enfocándose en las actividades de mercadotecnia y desarrollo de mejores técnicas de control de calidad.

Dell, por ejemplo, invierte muy poco en investigación y desarrollo de componentes mecánicos y electrónicos. La empresa confía en sus contratistas para innovar la siguiente generación de equipos. Cuando Hewlett-Packard (HP) estuvo a punto de cerrar su división de portátiles en 1999, subcontrató todas sus operaciones de negocios a diferentes firmas taiwanesas: ensamble de hardware, instalación de software, pruebas al producto, empaque final y envío directo a los clientes, entre otras.

Las empresas occidentales fabricantes de PC fueron progresivamente quedando “minadas” (exceptuando Apple) y ahora se consideran empresas de tecnología sin tecnología. Hoy, Taiwán se ha quedado con casi la mitad del mercado global de circuitos integrados, convirtiéndose en el productor más grande de pantallas planas en el mundo y abastece más del 90% del volumen de envíos de portátiles a nivel mundial.

Aunque probablemente las farmacéuticas no sigan los pasos de HP y Dell de enfocarse exclusivamente en las ventas y la publicidad, la vasta transferencia de conocimiento a las CRO/CMO, en especial en Asia, puede generar un cambio irrevocable en la industria. En la búsqueda de utilidades más sustanciosas, las empresas de outsourcing siguen integrándose verticalmente para ofrecer una variedad más amplia de productos.

Los servicios ofrecidos por estas compañías incluyen el desarrollo, formulación y manufactura de fármacos, gestión de estudios clínicos, monitoreo de la seguridad, ensayos preclínicos, toxicología, procesamiento de muestras para ensayos y otros servicios complementarios. Los conocedores de la industria se refieren a estos proveedores de servicios individuales de integración vertical como organizaciones de contratistas de desarrollo y manufactura – CDMO. En la medida que las empresas de outsourcing en Asia sigan desarrollando diferentes capacidades, no es difícil imaginar que empiecen a producir sus propios medicamentos.

La farmacéutica regional

A diferencia de los productos globales como las PC, el descubrimiento de nuevos medicamentos –debido a su naturaleza– está fragmentado en regiones geográficas con diferentes clases de enfermedades. Por ejemplo, en China existen mecanismos únicos para el tratamiento de ciertos padecimientos. El cáncer gástrico o hepático es mucho más común en esta región, con diferentes etiologías. Esto se traduce en diversos “espacios en blanco”, en donde los esfuerzos por concebir nuevas medicinas pueden llevar a la especialización.

Los tratamientos médicos para estos padecimientos se identifican comúnmente con las economías emergentes y a menudo son vistos como poco rentables por parte de las farmacéuticas ya establecidas. El poder adquisitivo de la población local y sus respectivas instituciones presentan un ambiente operativo en donde es difícil generar un nivel de utilidades comparable con el de los países avanzados. En consecuencia, las enfermedades infecciosas como hepatitis, tuberculosis, sífilis, disentería y gonorrea, y los padecimientos en pies y boca, siguen creando caos en China, aún cuando la ciencia sabe cómo lidiar con estos males.

En el caso de una empresa farmacéutica, la comercialización a gran escala de un régimen de prevención y tratamiento para estas enfermedades es menos atractivo financieramente que combatirlas en el mundo occidental. El hecho de que organizaciones de caridad (como la Fundación Bill & Melinda Gates) sean necesarias para fondear el desarrollo de diferentes vacunas y medicinas para comunidades marginadas en África, hace más evidente el fenómeno. Pero para una empresa de outsourcing en China, ascender en la cadena de valor al desarrollar este tipo de medicamentos ignorados, puede volverse una pretensión rentable debido a los diferentes modelos de negocio y estructuras de costo de la empresa. En otras palabras, las firmas emergentes están motivadas a llenar los vacíos en el mercado.

Si pensamos a largo plazo, es poco probable que las compañías emergentes compitan directamente en el mismo mercado con las farmacéuticas establecidas. Recordemos que, a diferencia de los electrónicos de consumo, las PC o los electrodomésticos, en donde las necesidades del consumidor convergen de manera global, las enfermedades varían ampliamente dependiendo de las regiones geográficas. Estas variaciones persisten debido a las diferentes condiciones climáticas, hábitos alimenticios y en general, el estilo de vida. La farmacéutica puede ser uno de esos raros ejemplos donde la industria establecida y la nueva competencia coexistan pacíficamente, cada una especializándose en las actividades necesarias de sus mercados clave. Esto es, para todos nosotros, una buena noticia.

Las joint ventures y fusiones están a la orden del día

  • Alianza estratégica entre PPD y CMIC de Japón
  • Fusión entre GNI de Tokio y Genomics de Shanghai
  • Adquisición de AppTec por parte de Wuxi Pharmatech de Shanghai
  • Inversión en Commonwealth Biotechnologies por parte de Venturepharm Laboratories
* Howard Yu es profesor de Administración e Innovación Estratégicas en el IMD, donde imparte los programas de Planeación de Desempeño Ganador y Creación de Talento. Sus enseñanzas y actividades de investigación se enfocan en cómo algunas firmas pueden obtener un crecimiento sustentable mientras otras no lo logran.
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2 pensamientos en “COEXISTENCIA PACÍFICA

    • Hola Adela:
      Antes de buscar inversionistas para tu idea de negocio es importante desarrollar un plan de negocio que les dé certeza, tanto a ellos como a ti, de que es viable.
      ¡Saludos!
      Dr. Milton

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