LECCIONES DEL POLO SUR

El poder del liderazgo efectivo

LECCIONES DEL POLO SUR

[Por Bill Fischer* / Traducción MBrowne Marketing Translations / Foto Dreamstime]

El mejor motivador para alcanzar el éxito es la posibilidad de vivir la experiencia por sí misma y no los beneficios indirectos que pudieran obtenerse a partir de la meta lograda.

Hace casi cien años, el 14 de diciembre de 1911, Roald Amundsen y un pequeño grupo formado por cuatro personas lograron lo que nunca antes se había logrado: la conquista del Polo Sur. En esos tiempos, ese lugar era tierra de nadie; uno de los sitios más peligrosos e inhóspitos que pudiera imaginarse. Frío y sin mapas, era un proyecto hacia lo desconocido.

Sin embargo, el equipo de Amundsen no estaba solo en esta ambiciosa aventura. Un equipo más grande y patrocinado por la Armada Real de Su Majestad, liderado por el Capitán Robert Falcon Scott, se aproximaba al mismo tiempo a la misma meta. También había que considerar los proyectos de franceses, alemanes y japoneses. Pero sólo iba a haber un ganador y el éxito del incipiente equipo noruego representa un legado del poder del liderazgo efectivo, con lecciones que hoy en día siguen siendo útiles y valiosas.

Aprendiendo a aprender

En cierto modo, la victoria de Amundsen es un tributo al aprendizaje. ¡Amundsen era un perfecto cazador de ideas! Aprendió de cualquiera que pudiese ayudarlo, sin importar el origen del conocimiento o la educación de la persona que le brindara sabiduría. En la época en la que la discriminación hacia las personas aborígenes era palpable, Amundsen fue un devoto estudiante de los esquimales Netsilik, que vivían en la zona ártica de Canadá. Él había pasado bastante tiempo ahí estudiando sus dietas, vestimenta y habilidades para sobrevivir durante la primera expedición exitosa de descubrimiento y cruce del Pasaje Noroeste. Como resultado de las lecciones aprendidas a los Netsilik, el equipo de Amundsen llegó al Polo Sur casi cuatro semanas antes que Scott, y no sólo llegaron primero, sino que también habían subido de peso en promedio cuando regresaron al campamento, mientras que el equipo inglés nunca regresó, víctimas del inclemente clima y del hambre.

El imparable entusiasmo por aprender de Amundsen estuvo siempre asociado con la pasión con la que hizo la exploración de los polos. Su meta era la expedición por sí misma y no los beneficios indirectos que pudiera obtener a partir del éxito. Éste fue un motivo muy diferente al que tuvo el Capitán Scott, quien aspiraba a un alto mando en la Armada como resultado de su desempeño en las regiones polares.

El talento sobre la actitud

Los proyectos innovadores, complejos y exitosos sientan sus bases en el trabajo en equipo, y el caso de las exploraciones polares no son una excepción. La composición de los dos equipos era muy diferente. El equipo de Amundsen estaba conformado por expertos en cada posición; optó por las habilidades que iba a necesitar en los parajes implacables de las regiones antárticas. Por otro lado, el equipo de Scott fue reunido de manera caprichosa, con viejos amigos, conocidos casuales y gente que se había colado y no tenía nada que aportar.

Amundsen reconoció que cuando se presentan proyectos arriesgados, la sabiduría tradicional de “contratar por actitud y capacitar las habilidades” no serviría de mucho. En tales situaciones, un líder debe “contratar por las habilidades”, porque es seguro que se van a necesitar “y después averiguar cómo manejar las actitudes”, las cuales, inevitablemente, acompañan a las complicadas personas que poseen una habilidad y son egoístas.

Cualquier equipo basado en las habilidades, rodeado de expertos, requiere de un liderazgo enérgico, auto confiable y sensible, y Amundsen ejemplificaba claramente todos esos atributos en un líder. En los momentos críticos del proyecto, cuando la carrera final por el Polo se estaba desarrollando, el explorador noruego comprendió que el liderazgo era un deporte de contacto y se colocó, no a la vanguardia del equipo, sino en la retaguardia. Desde ahí tenía una mejor visión del desempeño de sus compañeros y podía moverse a cualquier lado de la línea para brindar apoyo y resolver problemas sin ralentizar el dinamismo del equipo. Colocarse en esa posición fue una interesante decisión personal, basada en una consideración premeditada. No fue simbolismo ni falsa modestia, sino la efectividad de un liderazgo táctico y real.

Siempre los detalles

La característica más impresionante del liderazgo de Amundsen, y que sigue resonando a través del tiempo, desde Thomas Edison hasta Steve Jobs, fue su obsesión con los detalles. Ya fuese el diseño inusual de la vestimenta del equipo, el ambiente de la tienda pre fabricada con estilo noruego que llevó para hacer un campamento más familiar, el número de depósitos de abastecimiento (el cual insistía que garantizaría el suministro de recursos críticos necesarios para la expedición) o la falta de sentimentalismo que requirió para conformar el equipo final, en todo esto, Amundsen siempre tenía algo que decir. Ningún detalle vital, por muy insignificante que pareciese, sería aceptado sin considerarlo varias veces. Por su parte, el estilo de Scott era frecuentemente casual y aceptando el compromiso. Al final, la atención a los detalles pudo haber sido la diferencia entre la vida y la muerte.

El valor de ambos equipos no está a discusión, así como tampoco sus importantes logros. De hecho, el margen de éxito fue únicamente de cuatro semanas, una diferencia poco significativa en la historia de la exploración polar, en donde ambos equipos estuvieron bajo un riesgo constante. De hecho, Scott empleó tecnología de punta en vehículos motorizados (que al final no funcionaron pero vale la pena reconocer su iniciativa), mientras que Amundsen se sentía preocupado acerca del potencial de la tecnología, ya que consideraba que ésta podía cambiar el curso del proyecto.

En un análisis frío y calculador, ambos equipos hicieron una buena labor, pero al final esto último no importaba. Lo que separó la vida de la muerte en su aventura no fue el promedio sino la varianza. Scott tuvo la mala fortuna de lanzar el último asalto al Polo justamente cuanto las temperaturas antárticas bajaron sin que se lo esperaran. En condiciones promedio, las probabilidades de supervivencia del equipo hubieran sido altas pero su mala suerte fue luchar en el lado equivocado de la distribución climática, sólo por un corto periodo, pero suficiente para acabar con sus esfuerzos y sus vidas.

Controlar la varianza en lugar del promedio es el resultado del esfuerzo de un gran líder de proyecto. Mejores ideas, liderazgo inteligente, ambición, pasión por el trabajo que se desea, composición de las habilidades necesarias, obsesión por los detalles y la irracionalidad para llegar a conjuntar el mejor talento, todas en conjunto representan los atributos de los grandes equipos y de los grandes líderes. En esta emocionante carrera, el equipo más pequeño triunfó, a pesar de las grandes desventajas que enfrentaba.

* Bill Fischer es profesor de gestión de la tecnología en el IMD y director del programa Driving Strategic Innovation. Escribe regularmente la columna The Ideas of Business en Forbes, inspirado en su más reciente libro, The Idea Hunter. Sigue al profesor Fischer Twitter en @bill_fischer.
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