OBTÉN LO MEJOR DE TU GENTE

El poder del Compromiso Altamente Relacional (HRE)

OBTÉN LO MEJOR DE TU GENTE

[Por Nadine B. Hack, ejecutiva residente del IMD]

¿La mejor forma de comprometer a un equipo de trabajo? Comprometiéndose con él.

Una aerolínea demanda a un proveedor de boletos en línea. Pescadores del Golfo de México visitan una empresa petrolera en Londres. Una casa de Bolsa es acusada de engañar a un gobierno. Noticias como éstas causan un gran impacto negativo en las organizaciones. Pero los titulares pueden ser muy diferentes si más empresas adoptan esfuerzos para comprometerse con sus colaboradores.

¿Cómo fomentar el compromiso?
Cada vez más compañías entienden que sus colaboradores (tanto internos como externos) tienen un impacto directo en el resultado de sus negocios. Aquellas que han desarrollado profundos niveles de compromiso (lo que yo llamo Compromiso Altamente Relacional, HRE por sus siglas en inglés: Highly Relational Engagement), tienen un mejor desempeño.

Las investigaciones neurocientíficas respaldan que las relaciones profundas con los colaboradores son vitales para el éxito de un negocio (consúltese Neuroscience and Leadership: the Promise of Insights, Ivey Business Journal, 2011). Otros estudios muestran como el compromiso con los empleados y clientes está íntimamente relacionado y, en su conjunto, presenta un elevado impacto en el desempeño financiero (Manage your Human Sigma, Harvard Business Review, Fleming, Coffman, Hartner, 2005), de modo que, para que una empresa mantenga su ventaja competitiva, el HRE emocionalmente profundo, el que es capaz de crear relaciones de confianza que liberan el potencial de la gente, ya no es una opción sino una necesidad. ¡Bienvenido al mundo de los negocios interconectados!
El HRE tiene como meta el compromiso con los involucrados en los consejos directivos, dentro de las línea de producción, en las divisiones internacionales y a lo largo y ancho de las organizaciones. Los individuos se comprometen cada vez más con su trabajo y entre sí.

En cuatro décadas de brindar apoyo a las compañías en todos los sectores y en diversos países del mundo, para que se comprometan mejor con sus colaboradores, aún me falta encontrar una situación en donde el HRE no conlleve a una mejora en la eficiencia, finanzas más sólidas y el alcance de las metas trazadas. Sin embargo, muchas empresas no saben cómo crear o mantener el HRE. Exponemos algunos elementos clave.

I. Crear valor por medio del HRE
Para desarrollar el HRE, las empresas deben conocer las capacidades, condiciones y procesos que necesitan. A mediados de los años 70, las principales compañías de tala de árboles, los activistas ambientales y el gobierno de California eran enemigos declarados. Pero su eventual colaboración llevó a la creación del fondo Investing for Tomorrow’s Prosperity (Inversión para la prosperidad del mañana). Al formar un equipo multidisciplinario, avanzaron de la reforestación a la tala renovable y después a todos la explotación racional de muchos otros recursos, los cuales se convirtieron en el sello distintivo del programa Global Green Plans. ¿Cómo lo lograron? Dentro de cada grupo hallaron individuos que poseían las capacidades para ver más allá de su propia perspectiva. Después, en conjunto crearon condiciones para un diálogo seguro, identificando principios y áreas en donde los involucrados estaban dispuestos a comprometerse. Desarrollaron procesos para anticipar los catalizadores y encaminar a otros en sus grupos respectivos.

Las tácticas incluyeron experiencias sólidas de unión, como grupos de reforestación entre los vecinos, comidas al aire libre y bailes para recabar fondos que permitían a todos los involucrados descubrir “la humanidad del otro”. Las empresas deben al menos encontrar un involucrado o colaborador que pueda crear un ambiente de confianza para que la gente realmente escuche y se ponga en los zapatos del otro. Finalmente, todos los involucrados deben desarrollar una comprensión clara de las metas compartidas y determinar cómo sus propias metas deben alinearse. Los líderes que puedan lograr esto, terminarán triunfando.

II. Superar los obstáculos
Para que las empresas sean efectivas, deben definir sus obstáculos, identificar a sus líderes (o motivadores: quienes sean capaces de superar dichos obstáculos), y a la vez movilizar a esos líderes.

En 2009, cuando las corporaciones globales tuvieron que realizar dramáticos recortes de personal, lidiar honestamente con el obstáculo de la baja de moral en su gente fue algo crítico. Los altos directivos encontraron que un motivador clave para elevar esa moral eran las iniciativas que demostraban que sus compañías tenían un genuino aprecio por los empleados que quedaban. Por medio de juntas transparentes, algunos corporativos revelaron la realidad financiera de la empresa, de modo que los miembros del equipo pudieron ver el panorama completo, así como compartir sus preocupaciones personales.

Este entendimiento amplio fomentó un ambiente más estable, sin embargo, las empresas aún debían movilizar a los líderes catalizadores (aquellos con las mejores aptitudes para desarrollar redes de persuasión informal) y recrear el compromiso de la gente.

Como lo demuestra esta experiencia, es vital identificar al menos a una persona que pueda imponerse, a pesar de la poca disposición general, para encontrar un bien común. Debe ser alguien que pueda forjar lazos entre los grupos inicialmente renuentes: una persona con la habilidad de moverse entre los involucrados y recompensar el comportamiento entre los grupos. Los negocios que cultiven a este tipo de personas dentro de sus empresas cosecharán los frutos.

III. Hacer que el HRE dure
Para mantener el HRE a largo plazo, las compañías deben aprender como sustentarlo, determinando cuáles pueden ser las fallas y cómo se puede corregir cualquier brecha.

En 2007, después de que una sociedad de participación financiera internacional adquirió cierto número de empresas, con la finalidad de beneficiarse de la sinergia, acabó por perder el rumbo de ese objetivo, con lo que posteriormente cada negocio acabó operando de manera aislada. Para sustentar el HRE e identificar las fallas, tuvieron que recrear una conciencia de los beneficios deseados en la misión de sinergia original.

Al convocar a los líderes de todas sus unidades, la empresa analizó estos puntos críticos de sinergia y diseñó mecanismos formales para corregir el compromiso entre los negocios. Cada unidad en cada país comenzó a compartir información y experiencias entre sí y a compararse para poder continuar con la comunicación de manera sistemática. Dado que el aislamiento es una amenaza para las empresas, es esencial que se fomenten los sistemas que fortalezcan las conexiones progresivas entre los diferentes grupos, motivar el diálogo acerca de las fisuras y sus causas, y promover la transparencia continua para recuperar y conservar un sentido de interconexión. Aquellos que puedan afianzar esto, poseerán una indudable ventaja competitiva.

IV. Líderes catalizadores
Las compañías que desarrollan líderes puntales o de conexión, crean equipos sinérgicos que impulsan el HRE delegando responsabilidades a otros, formando cadenas de confianza.

En el año 2000, los activistas globales protestaban en las conferencias sobre sida con pancartas que decían “Coca-Cola mata a trabajadores en África”. Aunque esta empresa tiene las mejores políticas de prevención, protección, pruebas y tratamientos contra el sida para sus empleados en África, los inconformes exigían que le proporcionara los mismos servicios a sus empresas embotelladoras afiliadas, que eran entidades completamente separadas. Coca-Cola concluyó que no se podía justificar el gasto extra para sus afiliadas. ¿Cómo superaron este escollo? Los líderes puntales y los catalizadores de ambas partes desarrollaron el HRE por medio del diálogo, permitiendo que los antagonistas se vieran entre sí como seres humanos que realmente se preocupaban por las expectativas de los demás.

Coca-Cola se dio cuenta de que apoyar a los empleados de sus filiales sería benéfico para la propia empresa. Si se llegasen a infectar, ello podría afectar a toda su cadena de suministro. También cayeron en la cuenta de que el público no distinguía a la empresa de sus filiales, y que los activistas impactaban de forma negativa en la marca.

Por su parte, los activistas aceptaron que, aunque tenían la cobertura de los medios para golpear a Coca-Cola, su estrategia de ataque sin diálogo nunca iba a cambiar las políticas de la empresa. Si lo que deseaban realmente era que los trabajadores de Coca-Cola dejaran de enfermarse, tenían que llegar a un acuerdo. A fin de cuentas, Coca-Cola proporcionó servicios a los empleados de sus embotelladoras afiliadas en toda África, a través de cada grupo de colaboradores, incluyendo los afiliados y empleados, pagando sólo algunas cuentas. Los catalizadores y líderes puntales, en este y en otros casos, vieron el valor del HRE y estuvieron dispuestos a reunirse antes que otros lo hicieran. Eso atrajo a más catalizadores, creando un círculo virtuoso. El HRE en ocasiones debe crecer sobre terreno escabroso, pero resulta una solución para la creación de valor y la mejora de competitividad a largo plazo.

* Nadine B. Hack es ejecutiva residente en el International Institute for Management (IMD) y presidenta de la firma beCause Global Consulting. Ha brindado asesoría a The Coca-Cola Company, Omnicom Group, Unilever y otras empresas de la lista Fortune 500. El IMD, con sede en Suiza, ocupó el primer lugar fuera de Estados Unidos en cuanto a formación de ejecutivos en el ranking 2010 del Financial Times, y su programa de MBA se clasificó en el segundo puesto de Europa en la lista del semanario The Economist.
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